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本書重申了管理者在當(dāng)今企業(yè)中的重要性，并指出“無老板”公司的風(fēng)險(xiǎn)。

近些年，不少商業(yè)書籍推崇“扁平化”與“無老板”公司，宣稱科層制已經(jīng)過時(shí)，甚至要“炒掉所有管理者”。本書指出，這些書籍提到的“無老板”案例是“精挑細(xì)選”的，并因此錯(cuò)誤判斷了企業(yè)制度的趨勢?！盁o老板”神話建立在對(duì)公司工作內(nèi)容和運(yùn)作方式的根本誤解之上。經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，如果沒有人負(fù)責(zé)組織和運(yùn)營，組建公司就毫無意義——每個(gè)人都會(huì)成為獨(dú)立的承包商。

在知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的當(dāng)下，未來更加不可預(yù)見，管理者的工作比過去更為重要。當(dāng)發(fā)生公司現(xiàn)有規(guī)程無法處理的非常事件之時(shí)，管理者就可介入處理，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部活動(dòng)，并使雇員更好地協(xié)同工作。在面臨技術(shù)和全球競爭等重大沖擊而得以幸存的公司，都擁有強(qiáng)勢、有魅力又權(quán)威的老板。

（丹）尼古萊·J.福斯（Nicolai J. Foss）：哥本哈根商學(xué)院戰(zhàn)略創(chuàng)新系教授，歐洲科學(xué)院院士。在經(jīng)同行評(píng)議的期刊上發(fā)表論文200余篇，出版學(xué)術(shù)書籍20多部，谷歌學(xué)術(shù)引用超過5萬次，工商管理學(xué)者引用率在全球排名第11。目前主要研究領(lǐng)域?yàn)閼?zhàn)略管理、經(jīng)濟(jì)組織、企業(yè)家精神等。國內(nèi)已引進(jìn)出版其《企業(yè)家的企業(yè)理論》。

（美）彼得·G.克萊因（Peter G. Klein）：貝勒大學(xué)漢卡默商學(xué)院教授、企業(yè)家精神與企業(yè)創(chuàng)新系主任，頂刊《戰(zhàn)略企業(yè)家精神雜志》編輯。研究領(lǐng)域有企業(yè)家精神、戰(zhàn)略與組織等。

譯者：

熊越，經(jīng)濟(jì)學(xué)者，企業(yè)家判斷學(xué)會(huì)會(huì)員，策劃或翻譯過多種圖書，如《福利國家之后》《卡爾·門格爾的經(jīng)濟(jì)課》等。

張寬，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，研究方向?yàn)樾轮贫冉?jīng)濟(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)史、土地經(jīng)濟(jì)。

中文版序言 001

第一章 炒掉所有管理者？ 005

第一部分? 無老板公司

第二章 歡迎來到平面國 032

第三章 無老板與轉(zhuǎn)變中的管理文化 046

第四章 預(yù)見平面國：對(duì)扁平化科層結(jié)構(gòu)的早期呼聲 060

第五章 新瓶裝舊酒？ 080

第六章 無老板公司敘事：對(duì)與錯(cuò) 107

第七章 拿證據(jù)來！ 133

第二部分?為什么科層制度行之有效？

第八章 管理不會(huì)消失 152

第九章 公司到底是什么？ 159

第十章 科層制度是最不壞的組織形式：支持科層制度的理由 169

第十一章 科層制度不是一個(gè)貶義詞 204

第十二章 為什么你（可能）需要更多的科層制度？ 224

第十三章 科層制度促進(jìn)創(chuàng)新和企業(yè)家精神 237

第十四章 21世紀(jì)的科層制度 264

第十五章 管理者之死被夸大了 297

致謝 305

注釋 307

文章、書、電影、電視劇、期刊中英文名字對(duì)照表 336

人名中英文名字對(duì)照表 342

中文版序言

科層制度（hierarchy）及隨之而來的權(quán)威關(guān)系是人與人之間

組織合作的最古老方式之一。在有記載的歷史中，科層制度以多

種形式體現(xiàn)在生活和社會(huì)組織的各個(gè)領(lǐng)域。無論在哪里，我們都

能看到科層制度在發(fā)揮作用。這種模式似乎經(jīng)受住了時(shí)間的考

驗(yàn)，因?yàn)樗芡瓿扇蝿?wù)，因?yàn)樗兄行А?p/>

然而，科層制度并不總是受歡迎的。由于它非常有利于合

作，而且是組織的一種默認(rèn)方式，因此它也可以用于反社會(huì)和破

壞性目的。犯罪團(tuán)伙用的便是科層制度！在當(dāng)前的許多管理思想

中，科層制度往往與僵化、官僚作風(fēng)以及對(duì)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和新想

法的阻礙有關(guān)。一些批評(píng)人士認(rèn)為，科層制度—哪怕是商業(yè)公

司的管理科層制度—是壓迫和統(tǒng)治社會(huì)的工具，應(yīng)該被廢除。

我們寫這本書的目的是重申科層制度的積極意義，同時(shí)也指

出它的局限性。管理文獻(xiàn)中關(guān)于科層制度的討論往往是失衡的，

側(cè)重于“壞的科層制度”，指的是濫用權(quán)力和越權(quán)的例子，這些

例子確實(shí)存在，但只是一部分。我們擔(dān)心，對(duì)科層制度的普遍不

信任可能會(huì)破壞“好的科層制度”。

本書重點(diǎn)關(guān)注商業(yè)企業(yè)內(nèi)部常見的管理科層制度。之所以討

論它，是因?yàn)槌霈F(xiàn)了一派非常有影響力的商業(yè)書籍、文章、專欄

和演講，它們的作者大多來自美國和歐洲，這些作者認(rèn)為傳統(tǒng)的

管理科層制度已經(jīng)消亡，或者至少正在消亡。對(duì)于加里·哈默

爾、蒂姆·卡斯特勒、弗雷德里克·萊盧、奧里·布拉夫曼和羅

德·貝克斯特羅姆等作者和大師來說，現(xiàn)代公司面臨的關(guān)鍵問題

很簡單：它們過于科層制了。哈默爾2011年的一篇文章的標(biāo)題

是“首先，讓我們炒掉所有管理者”，這體現(xiàn)了這一派的大膽，

即使采用這個(gè)標(biāo)題是為了達(dá)到戲劇效果。

對(duì)管理科層制度的不信任與管理科層制度本身一樣由來已

久。但在過去十年左右的時(shí)間里，這一派（我們?cè)跁蟹Q之為

“無老板公司敘事”）的影響力和追隨者、支持者的數(shù)量都在增

長。一個(gè)很好的例子是萊盧大受歡迎的《重塑組織：進(jìn)化型組織

的創(chuàng)建之道》（2014年），這本書在全球已售出40多萬冊(cè)，可能

是十年來最具影響力的管理書籍。哈默爾和扎尼尼的《組織的未

來：一個(gè)激發(fā)工作中每個(gè)人創(chuàng)造力的有效計(jì)劃》（2020年）告訴

我們，更精簡、更扁平、更敏捷的組織正在流行，而公司形式的

老古董已經(jīng)過時(shí)—管理科層制度是后者的特征，但不是未來組

織的特征。

本書試圖澄清事實(shí)：無老板公司敘事曲解了管理科層制度，

未能理解其好處，忽視了組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)，而傾向于簡單的解決

方案—這些方案可能會(huì)給遵循它們的公司帶來災(zāi)難性的后果。

我們批評(píng)無老板公司敘事的支持者推行一刀切的方法，沒有考慮

到影響組織績效的多種偶然因素。

為了論證我們的論點(diǎn)，我們還追溯了無老板公司敘事的歷史

和文化起源，并將其與“合弄制”（holacracy）和“敏捷”式管

理（agile）等相關(guān)且部分重疊的理念進(jìn)行比較。我們批評(píng)了支持

該敘事的證據(jù)。支持該敘事的主張范圍很廣，從基于幾個(gè)“精挑

細(xì)選”的例子對(duì)真實(shí)趨勢的粗暴推斷，到瘋狂的猜測。其中許多

主張是完全錯(cuò)誤的。盡管有許多有趣的軼事，但背后幾乎沒有確

鑿的證據(jù)。與新敘事相關(guān)的理念會(huì)誤導(dǎo)新聞工作者和學(xué)者，并損

害那些可能急于拋棄現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)以追求最新時(shí)尚的從業(yè)者。

在本書的第二部分，我們通過展示科層制度是對(duì)人類合作基

本問題的理性回應(yīng)，來闡述科層制度的合理性?？茖又贫炔皇莿?chuàng)

新的障礙，而往往是創(chuàng)新的先決條件，它與傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致

的社會(huì)和文化弊病無關(guān)。

雖然本書是為管理從業(yè)者寫的，但它借鑒了我們自己的經(jīng)

濟(jì)學(xué)研究成果，部分研究成果與本書有重疊。我們對(duì)路德維

希·馮·米塞斯和弗里德里?！ゑT·哈耶克等作者關(guān)于企業(yè)家精

神和制度的“奧地利學(xué)派”思想以及理查德·朗格盧瓦、哈羅

德·德姆塞茨、張五常和奧利弗·威廉姆森等學(xué)者關(guān)于組織經(jīng)濟(jì)

學(xué)的文獻(xiàn)有著共同的興趣。

我們認(rèn)為，這些思想將有助于從業(yè)者，因?yàn)殛P(guān)于管理權(quán)威的

收益和成本，他們無法從流行的扁平化科層制度著作中獲得完整

而不偏不倚的觀點(diǎn)。

我們的論點(diǎn)尤其適用于中國的背景，因?yàn)橹袊鐣?huì)、經(jīng)濟(jì)、

人口和政治的快速變化為私營企業(yè)和國有企業(yè)的管理者創(chuàng)造了一

個(gè)瞬息萬變且復(fù)雜的環(huán)境。許多中國商業(yè)環(huán)境的觀察家認(rèn)為，中

國上市公司為應(yīng)對(duì)這種充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境，采取了更寬松、更靈活

的管理風(fēng)格，團(tuán)隊(duì)自主性更高，并且愿意嘗試新事物。海爾張瑞

敏推崇的“人單合一”模式就是我們?cè)跁泻喴懻摰囊粋€(gè)例

子。在大型多元化企業(yè)中，有著高度部門自主性的簡單結(jié)構(gòu)是一

種流行的模式，可以快速擴(kuò)大規(guī)模和重新配置，并迅速推出產(chǎn)

品。與政府當(dāng)局的密切合作也需要靈活性和適應(yīng)性。

正如下文所描述的，與傳統(tǒng)管理科層制度相比，這種模式可

能具有重要的優(yōu)勢，因?yàn)閭鹘y(tǒng)管理科層制度的角色和職責(zé)定義更

為狹隘—靈活性、對(duì)市場需求的響應(yīng)能力和員工授權(quán)是競爭優(yōu)

勢的重要潛在來源。但同樣重要的是要認(rèn)識(shí)到，鼓勵(lì)試驗(yàn)和適應(yīng)

的自主權(quán)也會(huì)阻礙合作與協(xié)調(diào)！當(dāng)任務(wù)、工作和子部門相互依賴

時(shí)，后者尤其重要，這意味著每個(gè)任務(wù)、工作和子部門都必須將

其目標(biāo)和行為與其他目標(biāo)和行為保持一致。任務(wù)、工作和子部門

協(xié)調(diào)的收益通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了靈活性降低的成本—即使在快速變

化的環(huán)境中也是如此！我們主張根據(jù)具體情況權(quán)衡這些成本和收

益，而不是假設(shè)一種模式在所有情況下都是最好的。明智的管理

者會(huì)嘗試識(shí)別相關(guān)的意外情況，并在權(quán)威和自主權(quán)之間取得適當(dāng)

的平衡。這是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，我們的書為管理者如何思

考和解決這些問題提供了許多實(shí)用的建議。我們希望您能認(rèn)同！

尼古萊·J. 福斯、彼得·G. 克萊因

2024年11月22日

。

這一神話建立在對(duì)公司工作內(nèi)容和運(yùn)作方式的根本誤解之上。基本的經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，如果沒有人負(fù)責(zé)組織和運(yùn)營，那么組建公司就毫無意義——否則每個(gè)人都會(huì)成為獨(dú)立的承包商。即使是合伙關(guān)系通常也存在某種科層制度，其中一個(gè)合伙人將比其他人承擔(dān)更多的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。的確，將責(zé)任下放、授權(quán)雇員以及采取更加去中心化的結(jié)構(gòu)會(huì)有一些潛在的收益。但是更扁平化的科層制度也會(huì)帶來成本，例如協(xié)調(diào)雇員與活動(dòng)變得更加困難，特別是在面臨高度相互依賴的任務(wù)時(shí)。當(dāng)去中心化的收益大于成本時(shí)，它才有意義，有時(shí)確實(shí)如此，但并非總是如此。

若忽視這些附帶的成本，盲目追求扁平化結(jié)構(gòu)，將帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。這種想法將鼓勵(lì)公司跟風(fēng)追求新的潮流，而不仔細(xì)考量其在本公司的可行性。它只是湊熱鬧，熱衷于眼花繚亂的口號(hào)、花哨的行話、社交媒體的關(guān)注，而不是深思熟慮、謹(jǐn)慎斟酌如何實(shí)施更好的管理?！盁o老板公司總是最棒的”，這種新敘事忽略了我們所說的“無老板公司的險(xiǎn)境”：低效、不夠靈活、停滯不前——而這正是這種敘事號(hào)稱能夠避免的結(jié)果！

這些險(xiǎn)境源自結(jié)構(gòu)、透明度、監(jiān)管和領(lǐng)導(dǎo)力的缺失。沒有明確界定的職位與責(zé)任，就很難快速、順暢地協(xié)調(diào)人員與任務(wù)。若沒有正式的規(guī)則和程序，一切都將被政治化，決策將變得混亂不堪乃至引發(fā)沖突。若缺乏專業(yè)的管理者，就會(huì)喪失指導(dǎo)和監(jiān)督高效能人才發(fā)展的機(jī)會(huì)，解決分歧也只能依靠沒完沒了的會(huì)議與爭論，此時(shí)公司將無法適應(yīng)由競爭對(duì)手、監(jiān)管機(jī)構(gòu)或技術(shù)帶來的外部變化。

我們將看到，無老板公司模式通常伴隨著個(gè)人崇拜、缺乏明確的使命和焦點(diǎn)以及因此產(chǎn)生的雇員整體上對(duì)工作不滿意等問題，盡管該模式的支持者大聲疾呼，說情況并非如此。矛盾的是，管理與科層制度恰恰有助于提升公司的靈活性和適應(yīng)力。

在知識(shí)型經(jīng)濟(jì)中，管理變得越來越重要了，而非相反。與新敘事不同，為滿足當(dāng)前環(huán)境的需求，管理權(quán)威甚至比以前更加重要了。在知識(shí)型與網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì)中，環(huán)境的可預(yù)見性更低了，而管理的部分職能便是引導(dǎo)公司適應(yīng)不確定性。當(dāng)發(fā)生公司現(xiàn)有規(guī)程無法處理的非常事件之時(shí)，管理者就會(huì)介入處理。當(dāng)環(huán)境變得難以預(yù)測時(shí)，由管理者處理不確定性就變得更加重要了。

研究人員對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)中的300家公司14年來的管理層及其報(bào)酬進(jìn)行了研究，結(jié)果表明，盡管公司的層級(jí)在不斷精簡，但其高管團(tuán)隊(duì)（定義為直接向CEO匯報(bào)的人員數(shù)量）的平均規(guī)模卻翻了一番，從五個(gè)增加到了十個(gè)。更重要的是，高管們更頻繁地干預(yù)經(jīng)營決策。這一結(jié)果是反直覺的：與垂直結(jié)構(gòu)相比，扁平化結(jié)構(gòu)也可以有更多的微觀管理（micro-management）

不加批判地接受無老板公司模式的危險(xiǎn)在于，更加扁平化的科層制度僅僅在特定條件（如技術(shù)簡單、行業(yè)穩(wěn)定、擁有合作文化）下的少數(shù)案例中能發(fā)揮作用。

有一則著名的軼事 （我們無法驗(yàn)證其真實(shí)性），講述了約翰·F. 肯尼迪總統(tǒng)在大幅擴(kuò)展美國航天計(jì)劃后訪問美國國家航空航天局（NASA）的事。 在他與訓(xùn)練中的宇航員、首席工程師和各種科學(xué)家進(jìn)行了例行會(huì)議后，離開大樓時(shí)碰到了一名清潔工?？偨y(tǒng)問清潔工他的工作是 什么。清潔工回答道：“先生，我的工作是幫助把人送上月球?！边@則軼事的長久流傳說明長期以來人們基本認(rèn)同賦權(quán)能夠使所有雇員感到他們是公司使命中重要的一部分。

根本誤區(qū)：企業(yè)并非市場

奧迪康的故事讓我們看到當(dāng)無老板公司倡導(dǎo)者錯(cuò)誤地使用市場語言來描述企業(yè)時(shí)會(huì)出現(xiàn)的問題。強(qiáng)調(diào)自由、自主權(quán)和賦權(quán)，宣傳自組織、自愿互動(dòng)和自發(fā)創(chuàng)造力的優(yōu)勢，推動(dòng)了將市場引入公司內(nèi)部的需求，用談判、說服和社區(qū)替代命令和控制。由此產(chǎn)生的公司是扁平化的、無老板的、富有企業(yè)家精神的、敏捷的——就像市場一樣。

關(guān)鍵在于，盡管企業(yè)在市場中運(yùn)作，但其內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)與市場交易的運(yùn)轉(zhuǎn)有著本質(zhì)的不同。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部的雇員通常擁有一定程度的自主權(quán)——流水線工人擁有的較少，知識(shí)型雇員則較

多——而管理者通常會(huì)設(shè)計(jì)激勵(lì)體系、內(nèi)部競爭、談判程序和其他機(jī)制，從而激勵(lì)雇員并利用他們獨(dú)有的知識(shí)等。設(shè)計(jì)這些系統(tǒng)的管理者和參與這些系統(tǒng)的雇員必須進(jìn)行試驗(yàn)、學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整以應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境。但企業(yè)組織的這些方面是經(jīng)過設(shè)計(jì)的——它們不會(huì)在沒有目的和計(jì)劃的情況下自發(fā)出現(xiàn)。

換句話說，公司根本不是市場，將市場的屬性賦予公司是錯(cuò)誤的。這是本書的一個(gè)關(guān)鍵主題。我們這一說法是什么意思呢？

在市場中，人們可以與他人自由交易；價(jià)格決定了誰購買和使用商品與服務(wù)，也決定了誰來投入；資源往往流向其價(jià)值最高的地方；企業(yè)家通過市場競爭的盈虧測試來檢驗(yàn)新想法和項(xiàng)目。市場不是一個(gè)具體的事物、地點(diǎn)或有機(jī)體，而是一個(gè)過程，由體現(xiàn)于制度、規(guī)范和契約中的博弈規(guī)則所塑造。市場系統(tǒng)本身沒有特定的目的；正如F. A. 哈耶克所言，市場是“秩序”（order）而不是“組織”（organization）。市場并不是由任何人設(shè)計(jì)的，但它們服務(wù)于市場參與者的目的。它們?nèi)狈οＥD人所稱的“telos”——一個(gè)單一的、終極的目標(biāo)或目的。

公司則不同，它們由特定的人在特定的時(shí)間和地點(diǎn)建立，旨在實(shí)現(xiàn)特定的目的：生產(chǎn)特定的產(chǎn)品或服務(wù)，使創(chuàng)始人致富，青史留名，允許企業(yè)家找尋激情，甚至為更廣泛的社會(huì)事業(yè)做貢獻(xiàn)，比如保護(hù)環(huán)境或幫助某些工人。這就是為什么管理者至關(guān)重要：為了實(shí)現(xiàn)這些目的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者選定操作程序，建立業(yè)務(wù)流程，購買和部署資源，以及雇用和管理雇員。例如，根據(jù)埃隆·馬斯克的說法，特斯拉的使命是“通過盡快將引人注目的大眾市場電動(dòng)汽車推向市場，加速可持續(xù)交通的發(fā)展”。

為了完成其使命，特斯拉摒棄了汽車行業(yè)傳統(tǒng)的通過特許經(jīng)銷商銷售的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)而采用直接面向消費(fèi)者的模式，包括送貨上門和配套服務(wù)。特斯拉不僅投資于車輛制造、銷售和服務(wù)，還投資于充電站的建設(shè)，這對(duì)電池充電能力有限的特斯拉車主來說至關(guān)重要。

通過游說爭取電動(dòng)車稅收優(yōu)惠和改變公眾對(duì)可再生能源的認(rèn)知也是其商業(yè)計(jì)劃的一部分。這些使命全部都是人為設(shè)計(jì)的，盡管有時(shí)執(zhí)行不夠順利，但它們都是精心制作的戰(zhàn)略，為的是將特斯拉打造成世界領(lǐng)先的汽車生產(chǎn)商。

當(dāng)然，計(jì)劃會(huì)改變，公司會(huì)轉(zhuǎn)型，事情也不總是按預(yù)期發(fā)展。設(shè)計(jì)對(duì)象或機(jī)構(gòu)（比如公司）并不是靜態(tài)的和一成不變的——它可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整，甚至完全重新設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)中可

以包含選項(xiàng)和應(yīng)急措施。但這種市場與公司之間的根本區(qū)別對(duì)于所有公司都是適用的，即使是那些高度去中心化的公司也不例外。

無老板公司敘事試圖將公司變成市場——但公司不是市場，也永遠(yuǎn)不可能是市場。

大公司也是市場的一部分

然而，市場和公司是共存的，并且非常依賴彼此。市場在某些方面表現(xiàn)很好，但絕不是所有方面。大多數(shù)有價(jià)值的商業(yè)活動(dòng)都發(fā)生在有組織、有結(jié)構(gòu)的群體中，我們稱之為公司。以沃爾瑪為例。大多數(shù)沃爾瑪?shù)念櫩涂赡軟]有注意到，其實(shí)能在沃爾瑪購物，本身就是物流和運(yùn)營管理的奇跡。2020年，沃爾瑪在其近一萬二千家商店中管理著440億美元的庫存，遍布全球28個(gè)國家。事實(shí)上，沃爾瑪是成功的供應(yīng)鏈管理的代名詞。這項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，幾乎所有人都實(shí)現(xiàn)了增值—包括供應(yīng)鏈中的其他公司、沃爾瑪?shù)念櫩鸵约捌?30萬名雇員。供應(yīng)鏈的基本管理由沃爾瑪自己完成。供應(yīng)鏈所提供物品的實(shí)際銷售也是如此。然而，沃爾瑪銷售的產(chǎn)品并不是由沃爾瑪生產(chǎn)的；蔬菜、肉類、電子產(chǎn)品等的生產(chǎn)由其他有組織、有結(jié)構(gòu)的團(tuán)體——即其他公司——來完成。

當(dāng)然，沃爾瑪與其他這些公司進(jìn)行交易。因此，部分活動(dòng)或“交易”在沃爾瑪內(nèi)部處理（特別是物流和銷售），而其他活動(dòng)則由其他公司處理。沃爾瑪通過與這些公司進(jìn)行市場交易來獲得這些活動(dòng)的結(jié)果（即實(shí)際的產(chǎn)品）。因此，盡管生產(chǎn)活動(dòng)由公司承擔(dān)，交易則可以在市場上進(jìn)行。但再強(qiáng)調(diào)一遍，公司和市場是不同的事物，有著不同的性質(zhì)和目的。市場是（部分）自組織的系統(tǒng)，而公司則基于（一定程度的）指導(dǎo)和計(jì)劃，兩者不應(yīng)混為一談。

什么樣的企業(yè)可以做到扁平化和高度賦權(quán)。

管理者在組織內(nèi)部執(zhí)行協(xié)調(diào)和合作的基本任務(wù)?？茖又贫壬踔量梢源龠M(jìn)創(chuàng)新和企業(yè)家精神。

喬布斯，貝佐斯都很獨(dú)裁。權(quán)威。星巴克霍華德·舒爾茨；日產(chǎn) IBM都是

不僅中心化管理權(quán)力將繼續(xù)存在，而且管理權(quán)威也變得比以前更加重要。知識(shí)型、網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是技術(shù)變化快，不確定性和復(fù)雜性高。公司亟需應(yīng)對(duì)潛在的巨大“尾部風(fēng)險(xiǎn)”—用前國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德的話來說，就是“未知的未知”（unknown unknowns）。小變化可以進(jìn)行局部處理，即使它們是意料之外的。當(dāng)發(fā)生可能擾亂整個(gè)行業(yè)或經(jīng)濟(jì)的不可預(yù)見事件時(shí)，很少能通過局部處理解決。正如我們?cè)谶@一部分所展示的，可能需要中心化甚至專制的決策。

一項(xiàng)研究考察了300家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)14年內(nèi)的管理科層制度和薪酬研究人員發(fā)現(xiàn)，雖然公司在削減層級(jí)，但高管團(tuán)隊(duì)的規(guī)模（定義為直接向CEO匯報(bào)的職位數(shù)量）從平均5人增加了一倍，達(dá)到10人。此外，高管們更頻繁地干預(yù)運(yùn)營決策。結(jié)果與直覺相反：扁平的管理結(jié)構(gòu)比垂直科層制度更容易催生微觀管理。

領(lǐng)導(dǎo)地位、權(quán)威和科層制度發(fā)揮著有益作用，這一洞見在今天和在馬克斯·韋伯、切斯特·巴納德、羅納德·科斯、小阿爾弗雷德·錢德勒、赫伯特·西蒙和奧利弗·威廉姆森等重要組織和管理思想家的時(shí)代一樣正確。這些思想家都是20世紀(jì)最著名的社會(huì)科學(xué)家，其中有三位因其在管理和組織方面的工作而獲得了諾貝爾獎(jiǎng)。

如果讓同樣的18名工人各自完成制作別針的每道工序，他們的總生產(chǎn)力就會(huì)低得多—根據(jù)一些計(jì)算，會(huì)低至原來的1/240 ！斯密的觀點(diǎn)不是關(guān)于別針，而是關(guān)于專業(yè)化和勞動(dòng)分工的普遍好處，即它極大地提高了生產(chǎn)力。斯密認(rèn)為市場和貿(mào)易是利用勞動(dòng)分工的最佳方式

但隨著工業(yè)化進(jìn)程和大公司的出現(xiàn)，亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工逐漸從市場被帶入現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。個(gè)人和團(tuán)隊(duì)繼續(xù)專業(yè)化和貿(mào)易，但大部分此類活動(dòng)發(fā)生在公司內(nèi)部，經(jīng)理指揮雇員完成各種

任務(wù)，并監(jiān)督、聯(lián)系和協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)過程。諾貝爾獎(jiǎng)獲得者羅納德·科斯認(rèn)為，勞動(dòng)分工通常在公司內(nèi)部得到最佳利用，因?yàn)楣芾韰f(xié)調(diào)可以降低將所有這些部分組合在一起的“交易成本”（即，抽出的鐵絲必須以適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)乃俣冉唤o拉直它的工人，然后交給切斷它的人，等等）。

在公司內(nèi)部進(jìn)行分工往往可以降低成本，減少公司向市場提供的商品和服務(wù)質(zhì)量的差異，保證相對(duì)穩(wěn)定的就業(yè)，可能為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)作出貢獻(xiàn)，并且?guī)矸€(wěn)定的薪水！這就是公司長盛不衰的原因。

用演化生物學(xué)的術(shù)語來說，傳統(tǒng)公司代表著對(duì)快速變化和不 可預(yù)測的生態(tài)環(huán)境的成功適應(yīng)。

支持科層制度的核心論點(diǎn)

科層制度代表著一種努力，旨在解決任何社會(huì)群體都面臨的普遍雙重問題協(xié)調(diào)與合作。

各個(gè)家庭必須應(yīng)對(duì)這些問題，各個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部、鄰里協(xié)會(huì)以及任何建立合同關(guān)系的各方也一樣。政黨、工會(huì)或雇主協(xié)會(huì)、非政府組織、群眾運(yùn)動(dòng)，甚至北約或歐盟等國家或國際合作體系也必須應(yīng)對(duì)這些問題。

各種社會(huì)群體會(huì)以不同的方式來處理協(xié)調(diào)與合作問題。家庭通常通過共識(shí)、慣性或?qū)?quán)威人物的尊重來解決這些問題，沒有任何正式的談判或協(xié)議，也沒有任何書面規(guī)定。美國陸軍或高盛則不是這樣。這理所當(dāng)然。不同的問題需要不同的解決方案。這也適用于公司及其科層制度。

協(xié)調(diào)意味著確定應(yīng)該做什么、由誰做、何時(shí)做、如何做以及做多少。我們可以將協(xié)調(diào)視為一份或詳盡或粗略的計(jì)劃。一份好的計(jì)劃清楚地描述了人們的責(zé)任以及他們的角色和任務(wù)如何與其他人的角色和任務(wù)相關(guān)聯(lián)。協(xié)調(diào)不會(huì)自動(dòng)發(fā)生；它需要深思熟慮、激勵(lì)、檢查和修改。在一個(gè)協(xié)調(diào)良好的項(xiàng)目或組織中，計(jì)劃的每個(gè)部分都會(huì)結(jié)合在一起。

企業(yè)的作用是什么呢？想象一下，一家只有一位老板和一位雇員的簡單企業(yè)?？扑拐J(rèn)為，原則上，老板和雇員可以就老板希望雇員做的每件事進(jìn)行談判并簽訂合同。但這也存在實(shí)際挑戰(zhàn)。首先，為雇員應(yīng)該做的每項(xiàng)新任務(wù)或活動(dòng)簽訂新合同既昂貴又煩人。其次，雇主在某種程度上幾乎將雇員視為“儲(chǔ)備”：我們不知道未來會(huì)發(fā)生什么，所以我們保留雇員，以便隨時(shí)應(yīng)對(duì)新情況。如果你愿意的話，可以認(rèn)為雇員具有“期權(quán)價(jià)值”。